Dick Bourke为我们提供了关于建立良好的联系中心激励机制的建议，强调了实现这一目标的七个关键领域。

担任呼叫中心代理似乎是一项乏味、吃力不讨好的工作。在某些情况下，特工们花费数小时与那些不想打电话的人交谈，而他们自己也不想打电话。

即使在客户要求购买高需求产品的更佳情况下，不仅每天看起来都一样……每小时也一样。

因此，一些呼叫中心代理在轮班时采取“八人一滑”的方式也就不足为奇了。

一些呼叫中心满足于满足于满足于满足于那些整天无所事事的员工，只要他们没有直接疏远客户，这也就不足为奇了。

，但这是个错误。

虽然我们早就知道员工敬业度、绩效和利润之间存在相关性，但员工希望在某个更佳点工作，并投资于他们产生的成果。有充分的证据表明，两者之间存在因果关系。

根据马丁·希尔·威尔逊（Martin Hill Wilson）的说法，他是一位博客作者和思想，在呼叫中心的客户参与战略和实施方面有着长期的记录，“员工参与度每提高10%，公司的客户服务水平就会提高5%，利润就会提高2%。”

识别员工敬业度和底线之间的联系是最简单的部分。挑战在于如何提高员工敬业度。而且，正如我们上面所概述的，当涉及呼叫中心代理时，这可能特别困难。

但困难绝非不可能。这是一个识别影响底线的行为，然后激励员工去做这些事情的问题。

这里有一些让你入门的技巧：

1。仔细选择衡量标准这是任何激励计划中最重要的一步。成功的呼叫中心激励计划侧重于提高公司绩效的事情，并避开破坏公司绩效的事情。例如，

侧重于每次通话花费的时间，鼓励员工快速完成通话，而不是确保来电者的需求得到满足。专注于次通话的解决方案会阻止特工在需要时寻求帮助。

正确的关键是首先决定你希望员工做什么，然后才考虑如何激励他们去做。

2。能够清楚地解释你的衡量标准和公司目标之间的联系人们倾向于反对似乎只是为了拥有规则而存在的规则。他们对那些与他们应该做的相反的规定毫无容忍。如宝洁挑战的框架所示，提高员工参与度的一个重要因素是能够清楚地解释为什么你要求他们做的事情很重要。

如果你测量和/或激励员工每小时接听电话，请能够解释为什么这很重要，以及它如何影响底线。如果你发现自己必须努力寻找一个链接，那就是危险信号。

如果你知道解释站不住脚，你的代理也会这么做。他们也会认为你认为他们不够聪明，无法解决这个问题。

3。不要将呼叫中心代理设置为失败，当你给代理设定目标时，确保他们有能力实现目标。

例如，如果你有过时的技术，经常掉线，那么在次呼叫解决时激励代理是不公平的。

4。不要把激励建立在员工无法控制的事情上顾客的赞美会创造出很好的故事，但激励的基础很糟糕。

这是因为，无论代理的表现有多出色，都要由客户打电话或写信致意。

完全依赖于客户的称赞，可以很容易地与一个平庸的代理人打交道，他们为客户提供额外的时间，在他们的手上得到一个好代理人的奖励，他们为处于危机中的人提供了特殊的服务，没有时间恭维。

5.关注你想鼓励的行为有时候代理会竭尽全力让客户满意，但他们是通过规避规则来做到的。6.确保奖励不光顾，奖励会让员工翻白眼，窃笑是激励计划的致命一击。称之为，但不要因为你在某个地方的博客上读到了某个特定的奖励系统而只采用该系统。员工视为光顾的奖励比根本没有奖励更糟糕

7.将奖励与

匹配一张餐厅的礼券可能是一个很好的奖励，但家里有三个蹒跚学步的孩子和另一个倒班工作的员工可能永远无法使用它。“迪克·伯克”

“关于呼叫中心激励计划的更大误解是，它们很难设计。事实上，它们看似简单。

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