你的员工和其他人有什么不同？你知道员工的工作效率有多高吗？

考虑一下《应用心理学杂志》上的一篇文章，该文章考察了同一组织中排名前1%的员工与平均员工之间的生产力差异。（约翰·E·亨特等人，1990年）。对于复杂的工作，员工的工作效率比普通员工高125%。

更引人注目的是员工与底层1%员工之间的差距。对于中等复杂度的工作，员工的工作效率比底层员工高1200%。对于高度复杂的工作，差距如此之大，无法测量。

不接受差距大多数人接受差距。当涉及到性能时，他们不会质疑钟形曲线。他们认为，一些顾问不可避免地会成为超级明星，大多数都是表现平平的人，而且，有20%左右的人可能永远也得不到。

我从来都不愿意接受这种情况。我认为我们可以做得更好。我认为，如果我们做得好，我们可以缩小差距，改变钟形曲线，这样它只适用于专家。一些人将成为超级专家，大多数人将成为普通专家，一小部分人将成为低级专家——但他们仍然是专家。

关于这个问题的更多信息，请阅读我们的文章：质量问题：的顾问保持良好–一般的顾问保持平均

正确地做我们的工作意味着什么要正确地做我们的工作，我们必须解决导致差距的因素。当然，造成这种差距的原因有很多，包括招聘、招聘、入职培训、初始培训、个人激励、奖励和认可不足，以及持续培训和支持不足。

尽管每个因素都必须解决，但我们更大的需求之一是持续的培训和支持。我们只是没有尽全力培养客户联络专家。

为了做好我们的工作，我们必须通过首先设定明确的期望，然后提供一致、及时和准确的绩效反馈来培养这些专家。

一旦发生这种情况，联络中心可以专注于开发专家技能，这可以通过遵循五个阶段的流程来完成。

发展专家技能的五个阶段为确保联络中心开展全方位辅导，该计划必须包括上述八个要素中的每一个，并在下文进一步解释。

1。教育

教育意味着教练员教授掌握技能所需的基础知识。课程结束后，导师阅读、听磁带、填写工作表，并与教练一起复习信息。这通常被称为指导的“书本工作”阶段。

2。建模建模意味着教练展示了成为专家所需的技能。教练通过角色扮演（教练扮演顾问的角色）、进行“现场”通话和播放专家表演的录音带来演示专家通话处理。

呼叫中心经理经常会问，呼叫中心教练是否应该能够胜任前线顾问的工作。我的回答是，是的！

呼叫中心经理经常会问，呼叫中心教练是否应该能够胜任前线顾问的工作。我的回答是，是的！你必须有能力做一个建模的技巧。这并不意味着教练和每天每分钟接听电话的顾问一样高效，但他们肯定能展示出高质量的互动。

3。练习练习意味着导师在模拟环境中执行技能。这使教练能够控制什么“击中”了导师，让导师有时间养成一致的习惯和信息，而不必担心潜在错误的负面影响。

练习包括角色扮演（顾问扮演顾问的角色）、计算机模拟和制作模拟专家录音带（顾问撰写专家脚本并录制专家脚本）。

最近，我问了几位呼叫中心经理：“您的团队如何准备好在初始培训后立即处理这项工作？”答案从“勉强”到“超过60%”不等。许多管理者表示，没有办法让他们做好充分的准备……顾问们只需打电话体验一下情况。我相信这种做法会带来后果。

其中一个后果是，由于客户与经验不足的顾问互动，您可能会失去客户。我们需要设计模拟培训，涵盖导师在电话中遇到的所有问题。我们不能把任何事情都听天由命。正如航空公司训练飞行模拟器一样，作为呼叫中心专家，我们也需要训练呼叫中心模拟器。

4。应用应用阶段在呼叫中心的“真实”环境中进行。它包括四个阶段。教练控制前三个阶段的频率。顾问控制最后一个。阶段是合作阶段。教练与导师坐在一起进行高度互动的交流。教练根据顾问展示的技能和舒适度来决定谁来处理电话的不同部分。第二阶段是支持阶段，教练再次与顾问坐在一起。然而，在这个阶段，顾问完全控制呼叫，教练只有在顾问发出信号时才控制呼叫。

第三阶段是支持阶段的延续，但coach位于远程位置。与第二阶段一样，教练不会干预，除非顾问提出要求。

要求顾问通过记录通话中感觉强烈或不舒服的区域，开始控制自己的学习过程。最后一个阶段是波兰阶段。导师“独行”，没有教练干预或监督。指导者被要求通过记录通话中感觉强烈或不舒服的区域，开始控制自己的学习过程。教练在指定的电话处理会议后花时间与顾问“汇报”经验。

5。发明发明阶段是技能发展的最后阶段。教练定期观察员工，无需任何干预。在这个阶段，顾问创造性地探索并解决应该发生的事情和似乎正在发生的事情之间的异常。

通过这样做，顾问可以了解如何根据通话内容和相关人员的个性改变他们的行为。正是在这个阶段，员工获得了更高水平的技能掌握。

警告关于干预的这些阶段，有几个警告。首先，您可能无法在呼叫中心使用所有这些功能。例如，你可能会发现很难在申请阶段描述的同一个电话中权衡责任。第二，相位不是线性的。你不能通过直接从教育到建模再到实践再到应用到发明来完成指导周期。你可能会发现你正在练习一项技能，需要回归模特或教育。教练决定加快技能嵌入的干预措施。

在联系中心中指导的关键技能有呼叫中心，提供反馈并进行大量教育，但仅此而已。许多顾问正在做大量的书籍工作，但没有机会将他们所有的知识转化为技能。

许多顾问正在做大量的书籍工作，但没有机会将他们所有的知识转化为技能。一般来说，这是因为联络中心没有足够的时间进行辅导。然而，指导计划必须涵盖关键领域，如如何清晰沟通、进行关键观察和高效沟通以有效的方式解决问题。这里有一些有趣的练习，有助于培养这三种技能。

是一个建立清晰沟通的练习将所有的原料和器具放在一起，制作一个花生酱和果酱三明治，将所有东西都放在容器中（塑料袋中的面包，所有盖子等）。然后，请一位志愿者指导团队成员如何制作三明治。在次会议期间，房间里没有人可以帮助志愿者。

这个练习中最难的部分是让顾问不要做任何假设。当志愿者说“拿一片面包”时，不要以为你知道如何打开塑料袋。这时，团队成员可以从袋子的两端开始用力拉，直到袋子打开，面包飞到整个房间，或者他们可以说“我不知道怎么做。”

团队成员应该一直坚持下去，直到三明治做好，然后与团队成员讨论感觉如何（给出指示，并观察给出指示的人，而不受其影响）。是培养观察技能的练习要求团队选择合作伙伴。让每个人面对他们的伴侣，互相观察30秒。在30秒结束时问他们：“有多少人能告诉我你在这30秒里闻到了什么？”或者“在那三十秒内你听到了什么声音？”

为什么？因为这是选择性观察的一课。与教练讨论这与他们对球队的观察有何关系。什么样的“指令”使他们无法“看到”或“听到”员工的重要信息？

是一种培养解决问题能力的练习收集脑筋急转弯，并向小组成员朗读脑筋急转弯，让他们尝试解决问题，让小组成员畅所欲言。无论他们走到哪里，都要允许谈话进行。

凯瑟琳·杰克逊

解决个难题后，分发一份工作表，引导小组完成解决问题的步骤（不称为

）。然后阅读另一个脑筋急转弯，在工作表上解决问题。在这之后，谈谈假设。澄清文字。定义团队确切知道的内容以及猜测的内容。让顾问写下他们想要的其他信息以及他们可能在哪里找到这些信息。

经过几次脑筋急转弯后，希望小组能轻松地开始解决问题。

关于如何为此类活动创造更多时间的一些想法，请阅读我们的文章：超级忙碌：不指导员工的现代借口

你同意我们在联络中心培养顾问技能的阶段吗？或者你有没有其他训练来培养重要的联络中心顾问技能？

请通过电子邮件与呼叫中心助手分享您的想法。感谢ResponseLearning Corporation

的凯瑟琳·杰克逊