我们调查在联络中心获得授权的员工的长相。

什么是员工赋权？是一个概念，在这个概念中，员工对他们做什么、如何做以及何时做有很大的控制权。

员工授权是一个概念，员工对自己的工作内容、方式和时间有很大的控制权。换句话说，被授权的员工是指被赋予大量自主权的员工。

理论是，当员工被赋予权力时，他们感觉自己对自己的工作生活有了更多的控制。

有了这种控制，员工会更加投入，因为他们有空间更好地发挥他们的全部潜力，因为作为他们的雇主，你不会阻止他们。

从员工赋权的定义来看，赋权显然取决于你在工作场所创造的文化。

然而，联络中心通常很难实现员工赋权的文化……”

为什么在联络中心很难实现员工赋权？传统上，由于顾问的绩效受到微观管理，日程安排不灵活，通话脚本僵化，联络中心的员工授权较低。

我们不专注于创建顾问自主性，而是遵循旨在创建合规员工的旧流程和程序。这些员工接受培训，以我们喜欢的方式做我们希望他们做的事情。Brainfood Consulting创始人马丁·希尔·威尔逊（Martin Hill Wilson）表示，虽然这种方法在过去可能取得了一些成功，但这种基于坚持的方法经受不住时间的考验。马丁说：“现在我们有了更多的自助服务，在现场助理中找到解决办法的一般问题要复杂得多，也不太可预测。”。

“在那种环境中，您将无法轻松地将其简化为一组通话脚本或检查表，因此利用个人和同龄人的智慧来获得更好的结果更有意义。”

然而，在联络中心，我们倾向于坚持做他们一直做的事情。我们在内部进行宣传，这样做时，我们可以完全专注于复制前任/导师的工作，而不是脱离传统的、基于坚持的流程。

但要创建员工赋权，我们需要远离这种方法。我们需要为员工赋权创建一个愿景，并将其贯彻到底。

授权员工联络中心是什么样子的？让我们回到我们对员工赋权的定义。它的核心是让顾问对他们做什么以及如何做和何时做有更多的控制权。

从这一点上，我们可以想出许多快速的想法，来提高员工在这三个方面的能力：

1。通过让团队对他们的工作有更多的控制权，你可以在联络中心增强员工的能力。这可以通过

创建额外的角色，如客户大使、主题专家和审查网站（如Trustpilot）的经理，顾问可以申请这些角色。让顾问们有机会跨越不同的联络中心部门——不要只从进步的角度考虑“向上”。允许处理实时聊天的顾问在他们回复的人响应缓慢时请求额外聊天。通过让团队对他们的工作有更多的控制权，你可以在联络中心增强员工的能力。这可以通过为顾问提供机会，让他们跨越不同的联络中心部门

和2。通过让团队更好地控制他们的工作方式，您可以增强联络中心员工的能力。这可以通过

来降低脚本遵从性的重要性，而不是专注于创建可视化流程和定期更新知识库。Allo联队顾问在如何衡量他们的表现方面有发言权，以确保他们在“脱稿”时感到舒适。表彰并奖励那些找到新方法来处理棘手电话问题的顾问，鼓励每个人接受创新。3。你可以通过让团队对员工何时做这件事有更多的控制权来增强员工在联络中心的权力。这可以通过使用WFM工具的

实现，该工具允许顾问从手机查看日程安排和进行轮班交换。以小时而不是天数来衡量年假，因此，如果顾问们仅仅无法工作几个小时，他们就不必休假一整天。让每个人都有机会在每周的日程安排中制定个人规则（例如，他们是否希望每周有一小时的空闲时间观看某个电视节目？）。，但更大的任务是创造一种文化，让顾问能够自主回答客户的问题，同时确保他们感到完全受支持。

毕竟，我们不能只拿走通话脚本，然后说：“好了，你被授权了！”

取而代之，正如马丁告诉我们的：“我们理想地希望创造一种文化愿景，在这种文化中，顾问有权使用自己的个人判断，但也能利用同事的智慧和经验。”

当我们考虑这个愿景时，我们留下了一个有趣的问题：我们如何能够促进信息流，并使人们能够在这样的协作文化中工作？

要了解更多类似于本节中提出的快速提示，请点击链接：授权代理的5种方法

5创建一种合作文化的想法，允许员工授权创建一个有用的信息流，使顾问能够使用自己的个人判断来帮助客户，以下是创建支持这一点的合作文化的一些想法。

1。发展主题专家顾问在使用同事（而不是我们）作为“老板”向他们建议的策略时，会感到更有力量。

我们不仅可以让这些专家在申请该职位时对他们的工作有更多的控制权，还可以让他们创建这种宝贵的信息流。

因此，通过在我们的联络中心人群中创建主题专家，我们不仅可以让这些专家在申请该职位时对他们的工作有更多的控制权，而且我们可以让他们创建这种宝贵的信息流。例如，

，我们可以给他们时间和必要的工具来创建可视的呼叫流，如果顾问们难以自己处理联系人，他们可以依靠这些呼叫流。

此外，他们还可以管理一个特殊的支持渠道，以便更好地帮助更广泛的团队。

2。打开一个支持沟通渠道——使用特殊的标签！这个想法是我们最近在伦敦古斯托联络中心的一次实地考察中发现的。

在联络中心，Gousto将Slack作为一种工具来改善沟通和授权顾问，创建了三个特殊小组：

#ccsupport–这是一个授权顾问彼此分享更佳实践并解决彼此一般问题的空间。

#ccfeedback–在Slack的这一部分，可以分享的客户反馈，让联络中心认可帮助客户的新方法。

#cclive–Slack中的这一部分由主题专家和代理持续监控，顾问可以在这里获得即时支持。

虽然这些类别中的每一个都有助于增强员工的能力，但真正有趣的是这最后一组（#cclive）。

通过从专家那里获得实时建议，顾问们可以依靠大量的信息来源，这在鼓励自主方法时将被证明是非常宝贵的。

3。在您的内部网/社区小组上发布通话/屏幕录音链接，通过在联系人中传播提示和提示来分享更佳做法ledge共享平台——如Slack、Intranet和知识库——但也需要遵循以下五条建议。

1。解释我们为什么做鼓励自主性的事情背后的目的通常始于积极的强化，可以是具体的、公共的、私人的、个人的或基于团队的。作为一名团队，你应该知道团队中的哪些成员会做出更好的回应。

然后，告诉他们：“当你做X的时候，它的积极影响是Y。”建立这些联系可能非常强大。

这一切都回到了目的：他们来这里做什么？授权、参与并使他们能够接受愿景，了解自己的角色和影响。

这是我们的一位读者分享的想法，他说：“一切都回到了目的：他们在这里做什么？授权、参与并使他们能够接受愿景，了解自己的角色和影响。”

“NASA和他们在月球上的人就是一个例子。无论你问清洁工或总工程师NASA在那里做什么，他们都回答：“把一个人送上月球”。无论他们扮演什么角色，他们都知道自己对目标至关重要。”所以，下次当你和顾问在一起时，告诉他们“为什么”他们应该做某事，而不是“如何”。这将使他们能够创造性地找到解决方案，并受到目标的激励。

2。避免向顾问提供填鸭式的答案为了让我们的员工参与进来并赋予他们权力，我们必须花时间倾听他们的意见并对他们进行指导。

记住，这更多是关于眼球而不是电子邮件，所以坐下来和你的团队一起问他们“你好吗？”创造时间做一些非正式的指导。

我们不是走填鸭式回答的简单路线，当时间紧迫时，这可能非常诱人。

从长远来看，这可能是非常有价值的，因为我们没有走填鸭式回答的简单路线，这在时间紧迫时可能非常诱人。在繁忙的时候，当有人问问题时，我们只想告诉他们。但一个对员工赋权感兴趣的好教练会转过身说：“好问题。你觉得怎么样？”

当你一次又一次地问这个问题时，最初会占用更多的时间，但最终你会帮助建立一种文化，让人们知道你会问他们这个问题，所以他们开始自己想出答案。正如中国哲学家老子所说：“给人一条鱼，你可以喂他。教人钓鱼，你可以喂他一辈子。”

3。可见并参与创造赋权文化不仅意味着赋予顾问权力，还意味着赋予权力。

如果你作为一名，中的大部分时间都坐在电脑后面，你不够显眼，参与不够。

，所以管理者应该授权团队领导授权顾问，这意味着思考整个授权链如何在您自己的联络中心内向下流动。

可能这涉及到授权顾问或其他团队成员承担团队领导的一些职责和管理任务，从而去除除指导之外的几乎所有内容。

有这个非正式的指导时间，可以和他们的团队坐下来，问他们“你好吗？”，减少我们对可能对员工赋权产生负面影响的流程和程序的依赖。

在我们的文章中了解如何更好地利用你作为的时间：超级忙碌：不指导团队的现代借口

4。我们都有不好的日子，因为我们的行为方式可能与我们通常的行为方式不一致，因此，作为，我们需要认识到这些行为，并将其大声说出来。

如果你每天在风格和方法上波动不定，会让人们对你是否心情好感到非常紧张。

如果你的风格和方式不一致日复一日，它会让人们对你是否心情好感到非常紧张。

当顾问在这样的环境中工作时，他们肯定会觉得对自己的工作不那么投入，但他们也可能在你身边感到紧张。如果顾问们不愿突破界限，这可能会对授权产生负面影响。

，所以我们必须意识到，当我们度过糟糕的时，不要让这影响我们与团队的对话。

在糟糕的，我们不能让自己在分析电话等事情时变得更严厉，我们绝不能让我们对某些团队成员的个人感受成为任何因素。

在这种情况下，你可以依靠你的数据，而不仅仅是意见，来确保你是公平的——而不是用它来证实你的偏见，我们都有这种偏见！

5。委派、显示信任并避免指责游戏如果我们打算委派以提高员工赋权，我们希望这样做是为了帮助员工成长，而不仅仅是为了减轻个人工作量。

但这种授权如何改善授权？例如，我们团队中有两个人，简和约翰。

Jane擅长任务A，但John不擅长。这意味着我们应该将任务委托给John，这样他就可以提高自己在这方面的技能。

但我们也能做的是让简和他一起工作，作为同龄人，帮助约翰达到他需要的地方。

那么，如果John没有次到达那里，请记住这很可能是在他还在学习的时候，所以要相信这个过程，避免在出现问题时责怪他。

因此，对我们来说，思考我们如何委派、委派什么以及在个人能力水平范围内什么时候是这样做的正确时机是非常重要的。这是因为，如果我们试图将权力下放给新的发起者，我们就不太可能达到预期的结果。

如果我们做到了这一点，我们的团队会觉得他们已经成为这一领域的专家，这很好，因为我们可以通过掌握来激励他们，但我们也可以让他们有信心承担额外的责任。

要了解更多关于信任重要性的信息，请阅读我们的文章：除非你信任他人，否则这不是授权。

员工授权真的能提高联络中心的绩效吗？你可能认为，创造一种合作文化来授权顾问的前提原则上是很好的，但它真的产生了正确的结果吗？

毕竟，这看起来确实是一项非常艰巨的工作。在这方面，你是对的。文化的转变和领导层的变化，以适应敬业的员工是一项艰巨的工作。但是，《哈佛商业评论》（Harvard Business review）2017年的研究表明，这是值得的。在面向客户的团队中，

高度协作的文化，或他们所说的网络判断文化，运行效率提高50%。

事实上，他们发现，在面向客户的团队中，高度协作的文化，或者他们所说的网络判断文化，在客户努力程度、客户满意度和生产力方面，运作要好50%。

在评论结果时，Martin补充道：“如果你正在建立一种不同的授权方式，并开始重新定义客户支持团队的角色，研究表明，是时候开始以不同的方式思考这个文化问题了。”

“这似乎表明我们应该考虑哪种类型的文化最合适，这可能意味着我们大多数人都需要迁移。”

我们的读者有哪些提高员工能力的建议？虽然到目前为止，我们已经介绍了我们自己的员工赋权方法，但我们的许多读者也联系了我们，告诉我们哪些员工赋权策略在他们的联络中心有效。

，所以我们整理了16个收到的更好的想法，我们很高兴在下面介绍它们。

1。让顾问传递好消息如果顾问必须获得我批准的“高于其薪资等级”的东西，我允许他们回到客户那里。

在回复客户时，他们可以说：“我跟经理谈过，因为我觉得你应该得到这个荣誉，她同意了。”

这使得顾问在这种情况下成为赢家。感谢Lisa 2的

。让你的团队参与编写程序让你的顾问参与编写他们将使用的程序。

这将帮助他们更接近客户、流程和系统。

，感谢Gemma 3。帮助顾问更好地理解他们的目的与您的顾问进行更深入的对话，并解释他们工作的目的，以及为什么他们的请求可以和不能被执行。例如，你可能会说：“我要求你改变这一点是因为Y。感谢Stephanie 4。”。请顾问参与招聘让代理参与您的招聘过程。

这赋予他们真正重要的决策责任。

，感谢Gemma 5。允许人们交换和扩展他们的班次我们有固定的轮班模式，每个人都有交换的灵活性。

我们还推出了在周五休息时延长轮班的选项。感谢Harj 6的

。通过“四处走动”练习管理定期走出办公室，看看和听到地板上发生的事情。

更好安排时间这样做，以确保你的大部分时间都花在赋予员工权力上。

，感谢Michael 7。在时间表中留出一个小时的灵活性在我们的时间表中只提供一个小时的灵活性窗口，可以增强对公司的信心，减少员工流动。感谢Stephanie

，了解如何在我们的文章中增加日程安排的灵活性：灵活轮班模式的技巧

8。指定顾问贡献的播客我们在联络中心指定了播客，代理可以去那里，从战略角度帮助决定公司内部将发生什么。感谢Gemma 9。帮助员工理解“我们为什么在这里？”顾问可能会在日常工作中迷失方向。

授权的步是把事情简单化，让顾问们真正质疑：“我们为什么在这里？”还有：“我们的工作到底是什么？”感谢Ian 10的

。允许顾问设定自己的目标表达对同事工作之外的关心。建立一种关系和目标设定模式，允许他们根据个人生活所涉及的内容设定自己的目标。

这对我们来说很有效，因为有一个分层的奖金结构，所以我每周都会和每个员工交谈，我们会讨论：“你想获得什么奖金？”，“要实现这个目标，你需要采取哪些步骤？”还有：“你是否达到了你设定的目标？”感谢Stephanie 11。让顾问参与团队佣金结构的设计我们对团队佣金结构有些不满，所以我要求团队提名一个代理小组。这些被提名的个人集体收集了人们的想法和意见，并制定了一个新的计划。

然后，他们向团队展示了这一点，以及他们选择这些类别的原因。员工的士气有了很大的提高，并认可了我们的业务。

，感谢Harj 12。确保员工所有经理都关心。我发现员工失去了动力和授权，因为他们的直接经理和直接经理的主管只是坐在办公桌旁。

要想让员工获得授权，他们需要知道他们的直接经理关心他们，但也需要知道员工进一步关心他们。感谢Stephanie 13。根据经验增加“顾问能力们在客户关系管理中有一个工具